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森田 俊の部分的に真であり、部分的に偽

モノゴトは六面体。当たり前に見えるモノ。少し視点をずらすと見えるモノ。背景を探すと見えるモノに俯瞰すると見えるモノ。そして、絶対に見えないモノ。

社会人のためのマネジメント講座 組織論(その3)

我々は、組織をどのように改革していけばよいのでしょうか?

ここではまず、皆さんに馴染みが深い従来型の「ギャップアプローチ」を紹介して、その後に「ポジティブアプローチ」を紹介することにします。

 

(1)ギャップアプローチ

従来のの組織改革や改善のアプローチは一般的にギャップアプローチが取れれていました。これは、

①あるべき姿(TO-BE)を定義します

②現在の姿(AS-IS)を定義します

③あるべき姿(TO-BE)と(AS-IS)のギャップに焦点を当てて、それを問題として特定します。何が問題なのかを考え、問題の質を上げる。ギャップには、あるべき姿に到達しない「未達型」と進む報告がずれている「逸脱型」があります。

④問題が特定されたら、その原因を探ります。原因となる要素を分解して洗い出し、分解された要素ごとに機能しているかどうかを検証します

⑤機能していない原因に対して対策を打ちます

というステップを踏みます。

 

ギャップアプローチは、目的が明確で、環境についての情報が十分把握できている場合は非常に有効な手段です。

一方で、組織の問題は、人の価値観や感情が絡むために、要素還元して原因を見つけ最適解を導き出し、施策をつくれば解決というように簡単にはいきません。

最初こそ、モチベーションは高いですがそのうち、やらされ感が生じます。誰かから示された解決策にだんだん納得がいかなくなるケースもあるでしょう。また、やってもやっても期待する水準はどんどんあがり、ギャップが埋まることがありません。

これを超える方法が次に述べるポジティブアプローチです。

 

(2)ポジティブアプローチ

ギャップアプローチが不足に注目するのに対し、ポジティブアプローチは組織や人の強みや価値に焦点を当てます。

人や組織がもつそれぞれの強みを認め、それを伸ばしていくほうが活力を増し、高い成果を生み出すことができるという研究結果もあります。

イギリスの心理学者でありジョージ・フィールドマン氏によると、嫌いな上司と一緒にいると血圧上昇による狭心症のリスクが16%、脳卒中のリスクが33%高まるそうです。

組織員の生産性を考えるなら、どなり散らす上司や、不満ばかり言ったり、ねちねちと人を攻め立てるような人は自宅にいてもらったほうがよっぼど良いといえます。

もっとも、こういった人ほど会社人間なので、願いはかなえられそうにありません・・・。

 

参考: 

組織を変える「仕掛け」 (光文社新書)

組織を変える「仕掛け」 (光文社新書)